Interview Tomahawk

Pascal est l’un des deux gérants de la société, Guillaume est coursier en CDI.

1/ Qui êtes vous ?

Pascal :
TOMAHAWK Bike Messenger est une entreprise de coursiers à vélo ; Nous existons depuis 2004. D’abord sous forme d’entreprise individuelle, puis sous forme de SARL depuis 2012.
Nous ne travaillons que pour les professionnels. Notre métier, c’est la livraison rapide de plis et colis, que se soit sous forme de courses ponctuelles ou de tournées régulières. Nous sommes aujourd’hui une quinzaine de coursiers, tous à temps partiel.
2/ De quel constat émerge votre démarche ?
Pascal :
Ce qui nous a amené à faire de la livraison à vélo, c’est principalement le constat que la politique du « tout voiture » atteint ses limites (congestion des grandes métropoles, circulation ralentie, nuisances croissantes pour les citadins, perspectives de désastre écologique à grande échelle sur le long terme grâce au réchauffement climatique et à la pollution aux particules fines potentiellement cancérigènes, notamment), et de la conviction qu’un certains nombres de marchandises ne sortent jamais des grandes métropoles et peuvent être transportées beaucoup plus efficacement à vélo que par tout autre moyen de transport.
Personnellement, j’ai habité la région Parisienne pendant 7 ans. Il m’est arrivé de passer 2h30 dans ma voiture pour faire 5km et de passer 1 heure à tourner en rond dans un quartier pour trouver une place de stationnement. Dans ces moments-là déjà, je peux te dire que je sentais bien venir la limite. Surtout celle de ma résistance mentale dans un monde de bagnoles… Voilà en gros le constat qui nous a amené à faire de la livraison à vélo.
Mais avec Tomahawk, on essaie aussi de faire autre chose que de la livraison à vélo : on essaie de faire vivre une entreprise humaine où chacun puisse se sentir bien et se faire plaisir. On partage tous la même aventure, dans le respect de chacun, de ses particularités, de ses aspirations. On est tous sur le même bateau, se connait tous, on fait tous le même métier, on est tous en contact avec nos clients, on parle tous librement de nos petits problèmes et de nos grandes joies, on a plaisir à travailler ensemble et à trouver des solutions aux problèmes de nos clients.
Bref, on vise plus l’entreprise familiale de nos grands-parents que la world compagny à la Uber, même si Uber a peut-être un discours ressemblant… Et ça, ça part plutôt du constat que la grande entreprise, avec son organisation complexe, sa segmentation des tâches et la spécialisation grandissante des métiers ne répond pas toujours à ses promesses d’épanouissement personnel pour ses salariés.
3/ Comment est construite votre hiérarchie au sein de l’entreprise ? Qu’est-ce qui différencie les CDD des CDI ? Quel est le salaire moyen pour chacun des deux types de contrats ?
Pascal :
Nous sommes 2 gérants et 13 coursiers salariés. Les 2 gérants ont juridiquement la direction et la responsabilité de l’entreprise. Nous avons donc légalement le pouvoir hiérarchique habituel de tout patron sur ses salariés. Pouvoir encadré par les statuts de l’entreprise, le contrat de travail et la législation du travail française. Les gérants gèrent donc la partie administrative et prennent les décisions (d’organisation, stratégiques, commerciales, financières…). Les gérants décident donc in fine. En revanche, hormis quelques décisions discrétionnaires comme les salaires ou primes qui dépendent de notre situation financière, les sujets d’organisation ou même de stratégie font l’objet de discussions entre nous avant toute décision.
Pour en revenir à la hiérarchie, nous restons une petite entreprise (très petite même selon les normes de l’INSEE) : ça veut dire que sur un plan pratique au quotidien, chacun d’entre nous peut être amené à jouer plusieurs rôles. Ainsi, le patron opérationnel sur le terrain change toute les demi-journées. C’est le gars (oui, on manque cruellement de filles…) qui est chargé du dispatch, c’est-à-dire qui reçoit les appels des clients et affecte les courses aux différents coursiers. C’est une mission qu’on est plusieurs à exercer, à tour de rôle, pour que ce ne soit pas trop usant.
C’est le seul qui a une vue complète de l’activité et des toutes les contraintes des clients. C’est donc lui qui a pour mission de piloter l’activité et de prendre les décisions relatives aux courses pendant toute la période où il est chargé de cette mission. Les autres coursiers doivent suivre ses consignes pour que tout se passe au mieux, indépendamment de toute hiérarchie. Autrement dit, si Guillaume a le dispatch, c’est lui qui donne toutes les consignes à ceux qui sont sur le vélo et dont la mission est de réaliser les courses. On est tous aux ordres du dispatch peut importe qu’on soit CDI, CDD ou gérant. Ce qui n’empêche pas pour autant le dispatch de tenir compte des contraintes particulières des coursiers (de leur fatigue éventuel, de leurs problèmes mécaniques, des engagements qu’ils ont pu être amenés à prendre vis à vis de clients indépendamment du dispatch…). Mais en dernier ressort, c’est lui qui décide.
La plupart des coursiers sont en CDI. Nous avons souvent 1 ou 2 CDD dans l’équipe. généralement ce sont des coursiers qui font un remplacement ponctuel ou qui couvrent une activité  nouvelle dont on n’est pas complètement certain qu’elle va perdurer. Hormis la durée du contrat, rien ne différencie CDI et CDD au quotidien. Le salaire moyen est a peu près le même. Autour du SMIC horaire. Un peu plus pour les CDI à cause de l’ancienneté que n’ont forcément pas les CDD.

 

Guillaume :

En terme d’ « organigramme », c’est plutôt horizontal, d’autant plus que les deux patrons sont également sur les vélos et font le même métier que leurs employés – en plus de gérer toutes les tâches administratives : prospection commerciale, comptabilité, plannings, paie, facturation, etc.
Pas d’effet de pyramide, donc.
La communication est aisée, le respect réciproque est de mise et les patrons sont sensibles aux problématiques quotidiennes des coursiers, puisqu’ils les vivent aussi.
C’est une situation plutôt unique, qui, je pense, contribue énormément au bon fonctionnement de l’entreprise, et incite chacun à s’impliquer.
En tout cas pour moi, c’est radicalement différent de toutes les sociétés pour lesquelles j’ai travaillé par le passé, ou les intérêts du management et ceux des salariés étaient généralement en opposition.
Chez Tomahawk, on est suffisamment petits et soudés pour que ce qui est bon pour l’entreprise le soit aussi pour les salariés et vice-versa.
Le salaire se rapproche du SMIC, avec de légères différences selon l’ancienneté des employés.
Ce n’est clairement pas le point fort de ce travail 😉
Les deux patrons doivent gagner un peu plus – je l’espère pour eux en tout cas – mais il n’y a pas d’énorme fossé de salaire comme dans d’autres entreprises. Dans les grandes lignes, tout le monde est traité à la même enseigne.
Donc pas de jalousie, pas de compétition entre coursiers (on n’est pas payé à la course) ; là encore, je pense que c’est un point qui contribue à maintenir une équipe soudée et efficace.

4/ Est-ce que vous arrivez à vous différencier de vos concurrents, dont les business-model sont très agressifs aujourd’hui ?
Pascal :
On essaie… Disons que nous sommes sur un marché de niche, avec des clients qui ont besoin d’une très grande qualité de prestations, malgré un cahier des charges extrêmement strict et des imprévus parfois importants. J’ai du mal à imaginer que le dispatch algorithmique d’un Deliveroo ou d’un Foodora, avec des coursiers indépendants, peu formés, sans expérience et totalement désinvestis de la vie de l’entreprise puisse faire ça.
Guillaume :

Une autre plus-value est la capacité d’initiative et de flexibilité de Tomahawk : les besoins du client sont analysés afin de leur proposer les solutions logistiques les plus pertinentes. Elles sont affinées au fil du temps pour offrir du sur-mesure, adapté aux spécificités propres à leurs métiers.

Le nombre d’interlocuteurs réduit, permet également de faire différence en cas de problème ; et les situations « de crise » peuvent être résolues avec efficacité dans un laps de temps très réduit.
En résulte une qualité de service constante, contrairement aux entreprises « überisées », où ça peut fluctuer selon l’heure, le jour et le coursier qui gère la demande, et où les employés s’impliquent généralement peu (et à raison – puisqu’ils sont traités comme des ressources jetables/renouvelables).

De fait, les nouvelles sociétés « überisées » ne sont pas en concurrence frontale avec notre activité.
En effet, leur modèle les rend très concurentielles en courses « one-shot », avec des politiques tarifaires agressives. Mais dès lors que les problématiques logistiques deviennent plus complexes qu’une course A –> B, elles ne sont plus en mesure d’y répondre efficacement.
Dès que la fiabilité, la régularité et la capacité d’adaptation priment, alors nous pouvons faire la différence.

5/ C’est quoi l’avenir ?

 

Pascal :
En voilà une question difficile.
Les prochaines décisions judiciaires européennes et françaises, concernant Uber notamment, vont sont doute clarifier ce qu’il est possible de faire, ou pas, en matière de remplacement du salariat par l’autoentrepreneuriat. La viabilité des business-model qui ont recours à ce mode de fonctionnement en dépendra pour beaucoup. Si les tribunaux n’y trouvent rien à redire, ça veut dire que la législation du travail actuelle va disparaître et que l’autoentrepreneuriat risque bien de se développer considérablement en lieu et place du salariat. En revanche, si les tribunaux estiment que les autoentrepreneurs sont des salariés déguisés et que les entreprises qui les utilisent sont redevables des charges sociales et autres obligations (congés payés, mutuelle…), il y a fort à parier que les entreprises de la nouvelle économie qui utilisent ce modèle ne puissent pas trouver un équilibre financier, et quittent la France. Mauvais signal aux investisseurs de la nouvelle économie qui iront investir dans d’autres pays… Les enjeux sont donc immenses tant pour les entreprises que pour les Etats. Je ne me hasarderais donc pas à me prononcer sur l’avenir.
Ceci dit, indépendamment, de ce volet social, les plateformes de mises en relation entre une offre et une demande se développent. Elle vont sans doute continuer et rien ne les empêche de s’appuyer sur un réseau d’entreprises traditionnelles (avec des salariés). Si la demande de mécanique vélo à domicile se développe, rien n’empêche les vélocistes classiques d’investir ce marché en proposant d’envoyer un mécano à domicile. Rien n’empêche, sauf le coût bien sûr… Par contre, le vélociste traditionnel a quand même quelques arguments de savoir-faire, de SAV, peut-être même de prix des pièces à faire valoir. Et ma fois, je continue de penser que la confiance est déterminante dans une relation commerciale. Savoir à qui on a à faire est important.
Guillaume :

Par rapport aux nouvelles entreprises überisées — à titre personnel, j’aimerais que les clients, particuliers ou pros cessent de faire appel à leurs service, pour ne pas continuer à alimenter un système à l’éthique douteuse.
Et aussi que les coursiers se rendent compte qu’il se font avoir. Malgré les nombreux témoignages qu’on peut désormais lire en ligne ou dans la presse, et qui donnent une idée réaliste des conditions de travail réelles dans ce type d’entreprises, j’ai l’impression que les gens continuent à se tourner vers ces sociétés.

Si les entreprises avaient plus de mal à « recruter », peut-être qu’elles seraient forcées de rendre les conditions de travail plus attractives, ou au moins plus respectueuses de leurs employés/prestataires.
Je suis curieux de voir si le combat de certains coursiers pour faire requalifier leur contrat en CDI va porter ses fruits ; si oui,cela pourrait changer radicalement la donne, et réduirait sévèrement les marges que se font ces entreprises.

6/ Quel message souhaitez vous faire passer auprès des consommateurs ou de vos clients ?
Pascal :
Essayez-nous, essayez-en d’autres, comparez-nous. Vous verrez bien ce qui vous convient le mieux.

 

Guillaume :

Que la logistique à vélo, c’est du sérieux. Si on nous fait confiance dans le domaine du médical, c’est la preuve qu’on peut fournir un service alliant rapidité et efficacité sur le long terme

Qu’ils soient conscients que les tarifs souvent attractifs proposés par les nouvelles sociétés cachent non seulement une réalité sociale peu montrable, mais surtout une qualité de service inférieure. On a tous à l’esprit la disparition de Take Eat Easy, laissant du jour au lendemain des centaines de coursiers et de restaurateurs sur le carreau.

Plus proche de nous, un de nos clients avait fait un test avec une nouvelle entreprise locale bâtie sur un business-model « über ». Là encore, le prestataire a jeté l’éponge sans préavis.